Step Wise

“Step Wise” yöntemi PRINCE2 ile uyumludur.
Bu yöntem bir projenin planlama adımlarını kapsar, ancak projenin kontrol edilmesini ve izlenmesini dikkate almaz.

Yanda verilen şekil, ana planlama faaliyetleri için bir taslak sağlamaktadır.

1. ve 2. adımlar bazı durumlarda paralel olarak ele alınabilir.
5. ve 6. adımlar proje içersindeki her bir işlem için tekrar edilmelidir.
4. adımda belirlenen işlemler ve ürünler ayrıntılı olarak gözden geçirilmelidir.
5. ile 8. adımlar arasında ayrıntılı bir tekrar söz konusudur.

0. Proje Seçimi: Seçilmiş olan projenin yürütülebilmesi için bazı süreçler olmalıdır. Proje seçiminin nasıl gerçekleştirildiğini 2. Bölümde yer alan Proje Değerlendirme başlığı altında ayrıntılı olarak incelemiştik.

1. Proje Kapsamı ve Hedeflerini Belirleme: İlk başlangıçta ana paydaşların, projeye ilişkin tüm hedeflerin farkında olması önemlidir. Bu konuyu 1. Bölümde tartışmıştık.

2. Proje Altyapısının Belirlenmesi: Bilinen bir ortamda kurum-içi bir proje üzerinde çalışıyorsak bu önemli olmayan bir adım olabilir. Ancak bu proje daha sonra satılacaksa, projeyi satın alacak müşterinin altyapısının incelenmesi gerekecektir.

3. Proje Karakteristiklerini Analiz Etme: Farklı proje türleri farklı teknik ve yönetim yaklaşımlarına gereksinim duyacaktır. Örneğin; Endüstriyel bir araç içindeki gömülü yazılımı uygulanmasına yönelik bir proje iş bilgi sistemine göre farklı bir metot kümesine gereksinim duyacaktır.

4. İşlemleri ve Ürünleri Belirleme: Yazılım projeleri ile elde edilecek ürünleri listeleyerek başlamak en iyisidir. Ürünleri oluşturmak için gerekli işlemler daha sonra tespit edilebilir.

5. Her Bir İşlem İçin Emek Kestirimi:

6. İşlem Risklerini Belirleme: Bir proje için gerekli süre ve emeğe ilişkin olarak yapılan tahmin, projenin gerçekleştirilmesi süresince değişecektir.  Gereksinim duyulan ilave emek/zamana ilişkin olarak çok yüksek bir risk vardır. Bu riski azaltmak için işlemler formüle edilebilir.

7. Kaynakların Tahsisi: Yazılım projeleri ile bu kaynaklar ağırlıklı olarak personel olacaktır, ama bu kaynaklar diğer ekipmanlar da olabilir.

8. Planın Gözden Geçirilmesi: Yapılan plan hakkında hiç kimse bir şey bilmiyorsa plan iyi değildir.

9. Planın Gerçekleştirilmesi:

10. Düşük Düzey Planlama: Bir projenin tamamı olmasa bile büyük bir kısmı başlangıçta ayrıntılı olarak planlanabilir. Planlama için gerekli olan bilgilerin çoğu başlangıçta belirlenemese bile bu bilgiler daha sonraki adımlarda tamamlanabilir.


“Step Wise” planlama aktiviteleri için genel çerçeve aşağıdaki tabloda verilmektedir.

PROJE PLANLAMAYA GENEL BAKIŞ

Bu bölüm kapsamında, Proje Planlama ile ilgili temel kavramları inceleyeceğiz. Bu bağlamda, önce proje planlamasına giriş yapacağız.
Ardından projelerin nasıl seçildiği ya da projeye nasıl karar verildiğini göreceğiz. Proje seçiminin ardında ilgili projenin kapsamı ve hedeflerini belirlememiz gerekir. Hemen ardından proje için gerekli olan altyapının belirlenmesi aşaması gelir. Daha sonra projeye ilişkin karakteristik özelliklerin neler olduğunun çıkarılması ve bunların analiz edilmesi gerekir. Bu analiz işleminin nasıl yapıldığını göreceğiz.
Proje ürünlerinin ve işlerinin nasıl belirlenmesi gerektiğini ele alacağız. Bu noktada her bir iş için gerekli emeğin nasıl hesaplanması gerektiğine yönelik bir giriş yapacağız. Proje içersindeki işlere yönelik ortaya çıkabilecek risklerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik çözüm önerilerinin neler olduğundan bahsedeceğiz. Proje kaynaklarının nasıl tahsis edildiğini öğreneceğiz. Son olarak ise proje planının gözden geçirilmesi ve gerçekleştirilmesi konularını ele alacağız.


Proje Planlamaya Giriş

Proje planlama,  belirlenen kaynaklar ve tanımlanan adımlar ile belirli bir zaman dilimi içinde projenin nasıl tamamlanacağına yönelik bir başlangıç disiplinidir.

“I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” (Dwight D. Eisenhower, 34th US President)

Proje planlama, proje entegrasyonuna odaklanılan bir proje yönetim safhasıdır.

Proje planı, bütün proje faaliyetlerinin mevcut durumunu yansıtmaktadır.
Projenin kontrol edilmesini ve izlenebilmesini sağlamaktadır.
Planlar her zaman işe yaramaz, ancak planlama vazgeçilmezdir.
Proje planlama görevleri, projenin çeşitli elemanlarının koordine edilmesini sağlamaktadır ve dolayısıyla projenin yürütülmesine de rehberlik etmektedir.
Proje planlama, proje içersindeki iletişimin kolaylaştırılmasına yardımcı olur. Bunun yanında proje gelişiminin ölçülmesini ve izlenmesini sağlar. Ayrıca planlama kararlarına ilişkin ayrıntılı bir dokümantasyon sağlar.
Proje planlama, projesinin başarısı için çok önemlidir. Projenin başından itibaren yapılan dikkatli planlama ile maliyetli hatalar önlenmiş olunur. Bu proje uygulamasının zaman ve bütçe dahilinde hedeflerine ulaşmasında bir güvence sağlar.
Proje planlama, proje içersindeki koordinasyonu sağlayarak, projenin yürütülmesine rehberlik sağlıyor.
Bunun yanında proje ekibi ile paydaşlar arasındaki iletişimin kolaylaşması açısından planlama önelidir. Ayrıca projenin ölçülebilmesini ve ayrıntılı bir dokümantasyonun oluşmasını sağlar.


Proje planlama için birçok farklı teknik kullanılabilmektedir.

Bu ders kapsamında “Step Wise” yönteminden bahsedilecektir.

Proje planlamayı diğer yöntemlerden ayırt etmeye yardımcı olan ve “Step Wise” yöntemi olarak adlandırılan bir çerçeve tanımlanmıştır.
Diğer yöntemlere örnek olarak, PRINCE2 verilebilir.
PRINCE2, İngiliz Hükümeti Ticaret Ofisi tarafından desteklenen bir proje yönetim standardıdır. Bu standart özellikle iş değişim projeleri ile bilgi ve iletişim teknolojisi projelerinde kullanılmaktadır. Aynı zamanda İngiltere’deki ticari olmayan projelerde de geniş çapta kullanılmaktadır.

Program Yönetimi

Başarılı program yönetmek sadece birbirine bağlı birden çok program yönetmek midir yoksa fazlası mıdır?
Başarılı bir program yönetmek, birbirinden bağımsız işleyen projelerden fazlasıdır.

Programı nasıl yönetiriz?
Program alt başlıklara ayrılır ya da basamaklar halinde işlenirse yönetilebilir.

“Project management is the planning, organizing, directing, and controlling of company resources... for a relatively short-term objective.”
Nispeten kısa vadeli işler için proje yönetimi; planlama, organizasyon, yönlendirme ve kaynakların kontrolüdür.

Programme Management
Business cycle programmes
Strategic programmes
Infrastructure programmes
Research and development programmes
Innovative partnerships
Managing the allocation of resources within programmes (karşılaştırma tablosu var)
Strategic programme management


Program nedir?
Kesin bir hedefi olan organizasyon kaynaklarının koleksiyonudur.
Program yönetimi, proje yönetiminden farklıdır.

Proje yönetiminden farkları:
Proje özeldir ve belirli bir zamanı vardır. Program ise süreklidir ve sürekli gelişir.
Proje, doğru fiyat doğru zamanda doğru çıkış teslim açısından olacak bir çıkış veya teslim ve başarı sağlamak için tasarlanmıştır.
Program yönetimi, proje yönetimini kapsar ve birlikte organizasyonun performansını arttırırlar. Programın başarısı karları ile ölçülür.
Karlar organizasyon gelişiminin ve artan gelir, azalmış maliyetler, fire veya azaltılmış çevresel hasar ve daha memnun müşteriler içerebilir.

Program Türleri

İş devri programları (business cycle programmes)
Belirli bir zaman dilimi içinde yer alan proje portföyü. Örneğin; gelecek mali yıl.
Stratejik programlar (strategic programmes)
Çeşitli projelerde tek bir stratejinin uygulanması. Örneğin; iki farklı kurumun birleşmesi, kurumun fiziksel yapısının yeniden düzenlenmesi, şirket imajının yeniden tasarlanması, bilgi teknolojilerinin birleştirilmesi gibi farklı aktiviteleri içerecektir.
Altyapı programları (infrastructure programmes)
Bir kurumda, aynı yazılım/donanım altyapısını paylaşan çok farklı uygulamalar olabilir.
Araştırma ve geliştirme programları (research and development programmes)
Yenilikçi bir ortamda, riskli fakat potansiyel olarak karlı yeni ürünlerin geliştirilmesine yönelik yapılan çalışmalardır.
Yenilikçi ortaklıklar (innovative partnerships)
Yeni teknolojiler geliştirmek üzere, artan rekabet koşullarında şirketlerin yapmış oldukları işbirlikleridir.


Proje Yöneticisine Karşı Program Yöneticisi

Program yöneticisi ile proje yöneticisi arasındaki farklar aşağıdaki tabloda özetlenmiştir.

 

Proje Yöneticisine Karşı Program Yöneticisi

Proje planlama ve kaynak tahsisi aşamasında, kaynağın kullanıma hazır hale gelmesini beklerken bazı proje faaliyetleri gecikebilir.

Fayda Yönetimi

Fayda yönetimi bütün projeleri kapsar.

Fayda yönetimi, proje içersindeki en uygun noktalara odaklanır ve proje ile ilgili sorular sorar:
Bu projeleri neden yapıyoruz?
Neden hala bu projelere devam ediyoruz?

 

Bir organizasyonun sahip olduğu yetenek, beklenen faydaların elde edileceğini garanti etmez.

Fayda yönetimi bu duruma çözüm üretmeyi amaçlamaktadır.

Bunu sağlamak için aşağıdakiler yapılmalıdır:
Beklenen faydaların tanımlanması.
Maliyetler ile faydalar arasındaki dengenin analiz edilmesi.
Faydaların nasıl başarılacağının planlanması.
Faydaların başarısı için sorumlulukların atanması.
Faydaların başarısının izlenmesi.

Risk ve Net Bugünkü Değer

Kısmen riskli görülen projelerde net bugünkü değeri hesaplamak için daha yüksek bir indirim oranı kullanılmaktadır.
Risk primi, örneğin; orta düzeyde güvenli bir proje için %2 veya oldukça riskli bir proje için ise %5 olabilir.

Projeler, bir skorlama yöntemi kullanılarak yüksek, orta ve düşük riskli olmak üzere kategorize edilebilir.
Her bir risk kategorisi için risk primleri belirlenmiştir.

Karar Ağacı

Bu karar ağacı, IOE örnek olayı ile ilgili bir senaryoyu göstermektedir. Amanda, faturalama sisteminin genişletilmesinden sorumludur. Bir alternatif sistemin tamamını değiştirmektir. Karardan IOE’nin pazar genişletme olasılığı etkilenmektedir. Rakiplerin işi  bırakması ile bu durumdan yararlanılabileceğine yönelik güçlü bir söylenti vardır. Bu örnek durumda, büyük bir miktardaki yeni işi toparlayabildiler, ancak faturalama sistemini başaramadılar. Ani bir genişletme yoksa faturalama sisteminin genişletilmesinin net bugünkü değeri  £75,000 olarak değerlendirilmiştir. Ani bir genişletme varsa, o zaman £100.000’lık bir kayıp olacaktır. Tüm sistem değiştirilmiş olsaydı ve büyük bir genişletme varsa, artan satışları ele alabilmenin faydalarına göre net bugünkü değer £250,000 olacaktır. Eğer satışlar artmamışsa net bugünkü değer -£50,000 olacaktır.

Karar ağacı, bu olası sonuçları ve aynı zamanda her bir sonucun tahmini olasılığını göstermektedir. Her sonucun değeri, meydana gelen olasılık ile çarpılan net bugünkü değerdir. Belirli bir karardan ortaya çıkan bir yolun değeri,  bu karara ilişkin olası sonuç değerlerinin toplamıdır. Sistemin yenisi ile değiştirilmesi £10,000 (250,000 x 0.2 – 50,000 x 0.80) olacak iken, sistemin genişletmesi kararı ile bu sonuçların değerlerinin toplamı  £40.000 (75,000 x 0.8 – 100,000 x 0.2)’dır.  Sistemin genişletilmesi en iyi şey gibi görünüyor, ama öyle değil.


Karar ağacı, olası sonuçları ve aynı zamanda her bir sonucun tahmini olasılığını göstermektedir.

Risk Profil Analizi

An approach which attempts to overcome some of the objection to cost-benefit averaging is the construction of risk profiles using sensitivity analysis.

Risk Değerlendirme

Her yazılım projesi bir  risk içerir.

Proje planı tahminlerle oluşturulur. Bu tahminler her zaman belirsizlikleri içerir. Bu belirsizlikler de potansiyel riskleri oluştururlar.

Riskler, proje gidişini ters yönde değiştirebilir. Risk yönetimi, bu durumların tanımlanmasını, değerlendirilmesini önlemek ya da etkisini azaltmak yönünde gerekli denetimlerin uygulanması ve alternatiflerin planlanmasını içerir.

Risk değerlendirilmesi üç adımdan oluşur;
Risklerin tanımlanması,
Analiz edilmesi,
Önceliklerin belirlenmesi,

Risk Tanımlama ve Önceliklendirme

Herhangi bir proje değerlendirmesinde, riskleri tespit etmeli ve bu risklerin etkilerini ölçmeliyiz.

Bir yaklaşım, olası risk listesini kullanarak bir proje risk matrisi oluşturmak ve bunun yanında riskleri gerçekleşme olasılığı ve önem derecesine göre sınıflandırmaktır.

Her projeye ilişkin risk değerlendirmesi yapılırken bir risk matrisi kullanılır.

Proje risk matrisi, bir proje değerlendirme yolu olarak kullanılabilir.

Ayrıca belirli bir proje için risklerin tanımlanması ve önceliklendirilmesi sağlamaktadır.

Proje Risk Matrisi Örneği

Bir yazılım projesi içinde karşılaşılabilecek bazı risklerin listelendiği bir risk matrisi örneği aşağıda verilmiştir:
Riskler önem derecesi ve olasılığına göre; Yüksek (Y), Orta (O) ve Düşük (D) şeklinde sınıflandırılmıştır.

İç Verim Oranı (Internal Rate of Return – IRR)

Bir yüzde oran olarak faiz oranları ile doğrudan karşılaştırılabilen bir karlılık ölçütüdür.

Farklı yatırım fırsatlarını karşılaştırmak için kullanılır.

İçsel verim oranı, net bugünkü değeri sıfırlayacak şekilde bir indirim yüzdesi oranı kullanarak hesaplanmaktadır.

Bir bilgisayar programı yada Microsoft Excel  kullanılarak kolaylıkla hesaplanabilir.

Microsoft Excel içersinde bir hesaplama fonksiyonu bulunur:


İÇ_VERİM_ORANI (değerler;tahmin)

Birden fazla iç verim oranı bulmak mümkündür.

İç verim oranı, proje seçiminde önemli bir sayısal göstergedir.

Projeye yapılacak harcamalarla, getirileri arasında yapılan matematiksel işlemlerle (öncekilerine göre biraz daha kompleks) yüzdeli bir değer bularak, projenin getirisi analiz edilir.

İç verim oranının  0,22 olarak bulunması projenin zaman içinde %22 oranında kazandıracağının göstergesidir.

Proje seçiminde “iç verim oranı” büyük olan projenin seçilmesi doğru olacaktır.

Net Bugünkü Değer (Net Present Value – NPV)

Net bugünkü değer, belirlenmiş olan nakit akışlarının süresini ve projenin karlılığını hesaba katan bir proje değerlendirme tekniğidir.

Bugün 100$ alsanız ya da 12 aylık süreç içersinde 100$ alsanız bunların değeri aynı olur mu?
Eğer şimdi 100$ alsanız bu parayı faizle işletebilir misiniz?
Eğer faiz oranı %10 ise bir yılda 100$ ne kadar kazandırır?
Net bugünkü değer, nakit akışı ve karlılığı hesaba katar.
Gelecekte oluşacak nakit akışlarının bugünkü değeri aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir:

Bugün bir bankaya 100 $ yatırdık ve bir yıl içinde faiz artı 100 $’a sahibiz. 100$’ın bugünkü değerinin bir yıl içinde 91$ olduğunu söylersek, bir yıl içinde bu 100 $’ın şuan 91 $’a eşdeğer olduğunu anlarız.

Bugünkü Değer: Gelecekte oluşacak nakit akışlarının bugünkü değere çekilmiş değerleridir. Bugünkü Değer için verilen formüle göre; t yıl sonraki parasal miktarın bugünkü değeri hesaplanmaktadır.

Alternatif olarak nakit akışlarının bugünkü değeri, uygun bir indirim faktörü (discount factor) ile nakit akışlar çarpılarak hesaplanabilir.

İndirim Faktörü = 1/(1+r)t
r = faiz oranı(örn: 10% ? 0.10)
t = yıl sayısı

Yılda %10 faiz verme durumunda;
İndirim faktörü = 1/(1+0.10)1 = 0.9091

İki yılda %10 faiz verme durumunda;
İndirim faktörü = 1/(1+ 0.10)2 = 0.8294

Net bugünkü değer, her bir nakit akışın hesaplanması ve sonuçların toplanması ile elde edilmektedir.

Gelecekte oluşacak nakit akışlarının bugünkü değere çekilmiş değerleridir.
Net Bugünkü Değer (Net Present Value): Bugünkü değer yöntemiyle bulunan bütün değerlerin toplamının alınmasıyla elde edilir. Pozitif değer çıkması, kazancımızın, yatırımımızdan yüksek olacağını (karlı), negatif değer çıkması yatırım giderlerinin, getiriden fazla olacağının göstergesidir (zarar). Sıfıra eşit olması ise projenin başa baş noktasın da olduğunun göstergesidir.

Net Bugünkü Değer İçin İndirim Faktörleri Tablosu

 

Net Bugünkü Değer – Örnek Uygulama

Proje 1’in net bugünkü değerinin hesaplanması…

 

Alternatif olarak nakit akışlarının bugünkü değeri yani indirim uygulanmış nakit akışı, uygun bir indirim faktörü (discount factor) ile nakit akışlar çarpılarak hesaplanabilir.

Net bugünkü değer, her bir nakit akışın hesaplanması ve sonuçların toplanması ile elde edilmektedir. Pozitif değer çıkması, kazancımızın, yatırımımızdan yüksek olacağını (karlı), negatif değer çıkması yatırım giderlerinin, getiriden fazla olacağının göstergesidir (zarar). Sıfıra eşit olması ise projenin başa baş noktasın da olduğunun göstergesidir.

İndirim oranı seçimi zordur.

Benzer indirim oranları karşılaştırmalarda kullanılmamalıdır.

Bir hedef getiri oranı olarak düşünülebilir.

Faiz oranları ile karşılaştırmada kullanılamaz.

Projeler arasında karar verirken Net Bugünkü Değerin kullanımı sırasında karşılaşılan temel zorluk, uygun indirim oranının seçilmesidir. Bazı kurumlarda standart bir oran vardır, ama burada bu durum böyle değildir. İndirim oranı, mevcut faiz oranlarını ve bazı değerleri yansıtacak şekilde seçilmelidir. Çünkü yazılım projeleri, borç para veren bir bankadan daha fazla risk taşımaktadır.

Aşağı yukarı benzer indirim oranlarından ziyade gerçek indirim oranlarının kullanımı ile tüm projelerin karşılaştırılması daha doğrudur.