İç Verim Oranı (Internal Rate of Return – IRR)

Bir yüzde oran olarak faiz oranları ile doğrudan karşılaştırılabilen bir karlılık ölçütüdür.

Farklı yatırım fırsatlarını karşılaştırmak için kullanılır.

İçsel verim oranı, net bugünkü değeri sıfırlayacak şekilde bir indirim yüzdesi oranı kullanarak hesaplanmaktadır.

Bir bilgisayar programı yada Microsoft Excel  kullanılarak kolaylıkla hesaplanabilir.

Microsoft Excel içersinde bir hesaplama fonksiyonu bulunur:


İÇ_VERİM_ORANI (değerler;tahmin)

Birden fazla iç verim oranı bulmak mümkündür.

İç verim oranı, proje seçiminde önemli bir sayısal göstergedir.

Projeye yapılacak harcamalarla, getirileri arasında yapılan matematiksel işlemlerle (öncekilerine göre biraz daha kompleks) yüzdeli bir değer bularak, projenin getirisi analiz edilir.

İç verim oranının  0,22 olarak bulunması projenin zaman içinde %22 oranında kazandıracağının göstergesidir.

Proje seçiminde “iç verim oranı” büyük olan projenin seçilmesi doğru olacaktır.

Net Bugünkü Değer (Net Present Value – NPV)

Net bugünkü değer, belirlenmiş olan nakit akışlarının süresini ve projenin karlılığını hesaba katan bir proje değerlendirme tekniğidir.

Bugün 100$ alsanız ya da 12 aylık süreç içersinde 100$ alsanız bunların değeri aynı olur mu?
Eğer şimdi 100$ alsanız bu parayı faizle işletebilir misiniz?
Eğer faiz oranı %10 ise bir yılda 100$ ne kadar kazandırır?
Net bugünkü değer, nakit akışı ve karlılığı hesaba katar.
Gelecekte oluşacak nakit akışlarının bugünkü değeri aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir:

Bugün bir bankaya 100 $ yatırdık ve bir yıl içinde faiz artı 100 $’a sahibiz. 100$’ın bugünkü değerinin bir yıl içinde 91$ olduğunu söylersek, bir yıl içinde bu 100 $’ın şuan 91 $’a eşdeğer olduğunu anlarız.

Bugünkü Değer: Gelecekte oluşacak nakit akışlarının bugünkü değere çekilmiş değerleridir. Bugünkü Değer için verilen formüle göre; t yıl sonraki parasal miktarın bugünkü değeri hesaplanmaktadır.

Alternatif olarak nakit akışlarının bugünkü değeri, uygun bir indirim faktörü (discount factor) ile nakit akışlar çarpılarak hesaplanabilir.

İndirim Faktörü = 1/(1+r)t
r = faiz oranı(örn: 10% ? 0.10)
t = yıl sayısı

Yılda %10 faiz verme durumunda;
İndirim faktörü = 1/(1+0.10)1 = 0.9091

İki yılda %10 faiz verme durumunda;
İndirim faktörü = 1/(1+ 0.10)2 = 0.8294

Net bugünkü değer, her bir nakit akışın hesaplanması ve sonuçların toplanması ile elde edilmektedir.

Gelecekte oluşacak nakit akışlarının bugünkü değere çekilmiş değerleridir.
Net Bugünkü Değer (Net Present Value): Bugünkü değer yöntemiyle bulunan bütün değerlerin toplamının alınmasıyla elde edilir. Pozitif değer çıkması, kazancımızın, yatırımımızdan yüksek olacağını (karlı), negatif değer çıkması yatırım giderlerinin, getiriden fazla olacağının göstergesidir (zarar). Sıfıra eşit olması ise projenin başa baş noktasın da olduğunun göstergesidir.

Net Bugünkü Değer İçin İndirim Faktörleri Tablosu

 

Net Bugünkü Değer – Örnek Uygulama

Proje 1’in net bugünkü değerinin hesaplanması…

 

Alternatif olarak nakit akışlarının bugünkü değeri yani indirim uygulanmış nakit akışı, uygun bir indirim faktörü (discount factor) ile nakit akışlar çarpılarak hesaplanabilir.

Net bugünkü değer, her bir nakit akışın hesaplanması ve sonuçların toplanması ile elde edilmektedir. Pozitif değer çıkması, kazancımızın, yatırımımızdan yüksek olacağını (karlı), negatif değer çıkması yatırım giderlerinin, getiriden fazla olacağının göstergesidir (zarar). Sıfıra eşit olması ise projenin başa baş noktasın da olduğunun göstergesidir.

İndirim oranı seçimi zordur.

Benzer indirim oranları karşılaştırmalarda kullanılmamalıdır.

Bir hedef getiri oranı olarak düşünülebilir.

Faiz oranları ile karşılaştırmada kullanılamaz.

Projeler arasında karar verirken Net Bugünkü Değerin kullanımı sırasında karşılaşılan temel zorluk, uygun indirim oranının seçilmesidir. Bazı kurumlarda standart bir oran vardır, ama burada bu durum böyle değildir. İndirim oranı, mevcut faiz oranlarını ve bazı değerleri yansıtacak şekilde seçilmelidir. Çünkü yazılım projeleri, borç para veren bir bankadan daha fazla risk taşımaktadır.

Aşağı yukarı benzer indirim oranlarından ziyade gerçek indirim oranlarının kullanımı ile tüm projelerin karşılaştırılması daha doğrudur.

Yatırım Geri Dönüşü (Return on Investment – ROI)

Basit Getiri Oranı (Accounting Rate of Return - ARR) olarak ta bilinen, Yatırım Geri Dönüşü (ROI), gerekli yatırımın net karlılığını karşılaştırmak için bir yol sağlar.

Yatırım Geri Dönüşünü (ROI) hesaplamak için kullanılan formül üzerinde bazı farklılıklar vardır, ama yaygın olarak kullanılanı:

Proje 1 için ROI hesaplaması;

Net kar £50.000’dır.
Proje için yapılan toplam yatırım £100.000’dır.

Tabloyu kullanarak diğer üç projenin de ROI’lerini hesaplarız ve elde edilen değerler doğrultusunda hangi projenin daha değerli olduğuna karar verebiliriz.
Proje 2’in ROI’si: %2
Proje 3’ün ROI’si: %10
Proje 4’ün ROI’si: %12.5

Yatırım geri dönüşü, anapara geri dönüşümünün hesaplanmasında kolaylık sağlar. Ne yazık ki iki dezavantajı vardır:
Yatırım geri dönüşü, net karlılık gibi nakit akış süresini hesaba katmamaktadır.
Nakit akış süresini saymamasından dolayı, geri dönüş oranının, bankalar tarafından teklif edilen faiz oranları ile ilişkisi yoktur. Bu nedenle potansiyel olarak çok yanıltıcıdır.

Geri Ödeme Süresi (Payback Period)

Geri ödeme süresi, ilk yatırım geri ödemesi ya da kar ve zararın eşit olduğu durumlar için alınan zamandır.Çoğunlukla, bir organizasyon bütünüyle proje süresini kısaltacağını varsayarak en kısa geri ödeme süresini seçecektir.Geri ödeme süresinin avantajı hesaplanmasının basit olması ve özellikle küçük tahmin hatalarına karşı duyarlı olmamasıdır.Bir seçim tekniği olarak geri ödeme süresinin dezavantajı projenin genel karlılığı göz ardı edilir.Proje 3’ten daha karlı olan proje 2 ve 4 göz ardı edilmiştir.Geri Ödeme Süresi, projenin getirilerinin toplamının, yatırım bedellerini geçtiği zamana verilen addır. Bir diğer ifadeyle projenin kara geçtiği andır. Birden fazla projeyi karşılaştırırken hızlı geri dönüş sağlayacak projenin seçimi doğru olacaktır. Bu da Geri Ödeme Süresi küçük olan projenin daha iyi olduğunun göstergesidir.Geri ödeme süresini, giderler üzerinden bir gelir fazlalığı yani bir birikim elde etmek üzere gereken zaman olarak ta ifade edebiliriz.

Net Kar (Net Profit)

Bir projenin net karı, proje yaşam süresince harcanılan toplam maliyet ile elde edilen toplam gelir arasındaki farktır.

Tabloya dönersek, en büyük net kar Proje 2’de elde edilmiştir. Ancak, bu büyük bir yatırım pahasınadır. Aslında, yatırım yapmak için £1m’a sahipsek, diğer üç projenin tamamını üstlenebilir ve daha fazla net kar elde edebiliriz.

Proje 1 ve Proje 3’ün net katı £50.000’tur ve dolayısıyla bu seçim kriterine göre aynı ölçüde tercih edilebilir durumdadırlar. Proje 3’te gelirin çoğunluğu kullanım ömrünün sonuna doğru elde edilirken, Proje 1’in kullanım ömrü boyunca düzenli bir gelir elde edilmektedir.

Tüm projelerin risk unsuru içerdiğini unutmamız gerekir ve  £1m’u riske etmek için hazırlıklı olmayabiliriz. Bu bölüm kapsamında daha sonra yatırım ve risk etkilerini inceleyeceğiz.
Ayrıca, basit net kar, nakit akışların zamanlamasını saymamaktadır.
Yatırım geri dönüşü uzun süre beklemenin dezavantajları vardır. Bu gerçeğe ek olarak, uzun vadeli tahminlerden çok kısa vadeli tahminlerin daha güvenilir olduğunu unutmamak gerekir. Proje 1 ve Proje 3’ün aynı ölçüde tercih edilemeyeceğini göreceğiz.


Yıl 0 : sistem yürürlüğe girmeden önceki maliyeti belirtir.

Nakit Akış; gelir ve gideri belirtir.

Net Kar; uygulamanın kullanım süresi boyunca elde edilen nakit akışına ait bir veridir.

Maliyet – Fayda Değerlendirme Teknikleri

Projelerin karşılaştırılması için kullanılan birkaç teknik vardır.
net kar, geri ödeme süresi, yatırım geri dönüşü, net bugünkü değer, içsel getiri oranı.

Tabloda, dört proje için nakit akış tahminleri verilmiştir.
Bu başlık altında, nakit akış tahminlerini temel alan projelerin karşılaştırılması için kullanılan bazı yöntemleri ele alacağız.

Tabloda, dört proje için nakit akış tahminleri verilmiştir. Bütün durumlar göz önünde bulundurularak, her yılın sonunda nakit akışın gerçekleşeceği varsayılır. Kısa vadeli projeler için genellikle aylık ya da üç aylık nakit akışı tahminlerinde bulunulmalıdır.

Tabloda dört projeye ilişkin olarak verilen nakit akış tahminlerini inceleyelim. Negatif değerler proje için harcanan gideri, pozitif değerler ise proje ile kazanılan geliri temsil etmektedir. Finansal üstünlüğüne göre bu dört projeyi sıralayalım ve sıralamayı neden bu şekilde gerçekleştirdiğinizi not edin.

Maliyet – Fayda Analizi

Ölçülebilir faydaları olan projeler için maliyet – fayda analizi proje değerlendirmesinin temel bir yapı taşıdır.

Maliyet – fayda analizi, ilgili kesimlerin de görüşü alınarak çok sayıda seçenek arasından önerilen projenin olası faydalarını, maliyetlerini ve diğer etkilerini sistematik ve tutarlı bir şekilde ölçen bir karar alma sürecidir.

Bu analiz sonucunda, önerilen projenin faydalarının maliyetlerinden fazla olması halinde benimsenmesi öngörülmektedir.

Maliyet – fayda analizi ile bir yatırım yapılıp yapılmayacağına karar verilir.
Maliyet – fayda analizi iki adımdan oluşur:

Teslim edilen uygulamanın işletilmesi ve projenin yürütülmesi ile ilgili olarak bütün maliyetlerin ve faydaların tanımlanması;
Yeni sistemden beklenen faydalar ile geliştirme ve işletme maliyetlerini içerir.

Ortak birimler içindeki maliyetlerin ve faydaların açıklanması;
Her maliyet ve fayda parasal olarak ifade edilmelidir.
Maliyetleri doğrudan parasal olarak ölçmek kolaydır. Bu aşağıdaki gibi kategorize edilebilir:
Geliştirme maliyetleri,
Kurulum maliyetleri,
İşletim maliyetleri.

Beklenen faydalar ile geliştirme ve işletme maliyetlerinin belirlenmesine yönelik tahminler yapılır. Bu tahminler maliyetler ile faydalar arasındaki değişikliği yansıtmalıdır.

Geliştirme maliyetleri: yeni sistemin geliştirilmesine ilişkin harcanılan maliyetler.

Kurulum maliyetleri: yeni donanım maliyetleri, çalışanların eğitimine ilişkin maliyetler, mevcut sistemin yeni sisteme dönüştürülmesine ilişkin maliyetler.

İşletim maliyetleri: kurulumdan sonra sistemin işletilmesine ilişkin maliyetler.


Nakit Akışı Tahmini
Bir projenin geliştirilmesi süresince, yazılım-donanım ücretleri, personel ücretleri gibi paralar harcanmaktadır.

Gelir ve gider dengesinin sağlanabilmesi için mutlaka projeye ilişkin nakit akış tahmininin yapılması gerekmektedir.

Projenin sağlıklı bir şekilde sürdürülebilmesi ve ihtiyaçların vaktinden önce giderilebilmesi için nakit akışının sağlanması önemlidir.

Proje kapsamına göre aylık, üç aylık ya da yıllık bazda nakit akışına ilişkin tahminler yapılmalıdır.



Gelecek nakit akış tahmin edilirken, genellikle enflasyon etkileri göz ardı edilir. Enflasyon oranlarının tahmini, kararsız olma eğilimi göstermektedir. Ayrıca, enflasyondan dolayı gider artmışsa, oransal olarak gelir de artacaktır.

Tamamlanan Projelerin Değerlendirilmesi

Hayata geçen projelerin iş gerekçesinde öngörülen hedeflere ulaşıp ulaşmadığının değerlendirmesi önemlidir.

Bu değerlendirme BT yönetim komitesi tarafından belirli periyotlarda yapılabilir.

Örneğin projenin hayata geçişini takiben 6 ay sonra yapılacak bir ölçüm, kaynakların ne kadar doğru kullanıldığını ortaya koyacaktır.
Bu BT’nin işe kattığı değerin ortaya konması açısından da çok önemlidir. Proje portföy yönetimini benimseyen kurumlar BT Yönetişim atmosferinin kurum içinde oluşmasını sağlamak üzere sağlam bir adım atarlar. Bunun kurumun performansına yansıması kaçınılmazdır.

Bireysel Projelerin Değerlendirilmesi

Bireysel bir projenin fizibilite çalışması yapılırken üç yöntem kullanılır:

Teknik değerlendirme (technical assessment)
Mevcut teknolojiler ile gerekli işlevselliğin başarılıp başarılamayacağının değerlendirilmesidir.

Maliyet-fayda analizi (cost-benefit analysis)
Alternatif  seçeneklerin, potansiyel faydalar ve olası maliyetler açısından değerlendirilmesini temel alan bir analiz yöntemidir.

Nakit akış tahmini (cash flow forecasting)
Proje süresince ortaya çıkacak gelir ve giderlerin nakit akışını gösteren bir tahminin yapılmasıdır.

Bu başlık altında bireysel bir projeye ait fizibilitenin nasıl değerlendirilebileceğine daha yakından bakacağız.

TEKNİK DEĞERLENDİRME: Önerilmiş bir sistemin teknik değerlendirmesi, mevcut ekonomik teknolojiler ile gerekli işlevselliğin başarılıp başarılamayacağının değerlendirilmesini içerir. Kurumsal politika, düşünülen olası teknik çözümleri sınırlandırmak için tutarlı bir donanım / yazılım altyapısının sağlanmasını amaçlamaktadır. Uyarlanmış teknolojinin maliyeti, maliyet-fayda analizi içinde dikkate alınmalıdır.

MALİYET-FAYDA ANALİZİ: Alternatif seçenekler içersinden fayda ile maliyet arasında farkın en yüksek olduğu seçenek değerlendirilmelidir.

NAKİT AKIŞ TAHMİNİ: Projenin genel maliyet ve faydalarının tahmin edilmesi ne kadar önemli ise, proje süresince ortaya çıkacak gelir ve giderlerin nakit akışını gösteren bir tahminin üretilmesi gerekmektedir.

Projelerin Önceliklendirilmesi

Kısıtlı kaynakların projelere dağıtılmasına taban oluşturacak önceliklendirme kurumun üst düzey yöneticileri tarafından yapılmalıdır. Üst düzey BT ve iş yöneticilerinden oluşan bu komiteye yönetim komitesi denir.

Yönetim komitesi belirli periyotlarda toplanır. Potansiyel projelerin iş gerekçeleri bu komiteye sunulur ve projenin gerçekleştirilebilmesi için gerekli bütçe onayı istenir.

Proje önceliklendirmesinde her kurum değişik kriterler kullanabilir.

Mali boyut, kurumun iş yapma performansına katkı, olası riskler, vb. önceliklendirmede kullanılan temel karar verme kriterleridir.

Bu kriterlerin önceliklendirmedeki ağırlığının ne olacağına BT yönetim komitesinin karar vermesi en uygundur.

İş gerekçelerini değerlendiren komite belirlenen kriterler doğrultusunda önceliklendirmeyi gerçekleştirir.

Ana Planın Oluşturulması

Önceliklendirmeyi alan BT’nin artık işi daha kolaylaşmıştır.

Eldeki kaynaklar ve becerilere uygun olarak en öncelikli projeden başlanarak projelere kaynak tahsisleri yapılır.

Projeler arasında kaynak çakışmaları olduğunda dikkate alınacak referans, yönetim komitesinin önceliklendirmesidir.

Ana plan kabaca ay bazında projelerin başlangıç ve bitiş tarihlerini, aylar bazında kaynak dağılımlarını gösterir.

Kuyrukta bekleyen projeler için de ne zaman kaynak ayrılacağı ana planda belirtilir.

Bu plan iş yöneticilerinin de yıllık bazdaki iş planlarını oluşturmalarında temel bir girdidir. Bu doğrultuda kendi eğitim, pazarlama, reklam vb. aktivitelerini planlayabilirler.

Proje Portföyünün İzlenmesi

Kaynak tahsis edilen projelerin durumlarının proje portföy sponsorları tarafından yakından izlenmesi gerekir.

Böylelikle projeye ayrılan kaynakların etkin kullanımı denetlenebilir, risklerin tespiti ve zamanında önlem alınması sağlanabilir.

Gelişen pazar şartları doğrultusunda proje portföy sponsoru önceliklerde değişiklik yapabilir, bu da kaynakların dağılımın tekrar planlanması anlamına gelir.

Proje portföy yönetimi esnek ve hızlı önceliklendirme ve planlama imkanı sunar.

Potansiyel Projelerin İş Gerekçelerinin Hazırlanması

Projenin yapılmasının kuruma yaratacağı değer, kurumun stratejisine katkısı, toplam yatırım bedeli, belirli periyotta nasıl geri dönüş sağlayacağı, yapılacak yatırımının ne kadar sürede kendini amorti edeceği vb. göstergeler iş gerekçesinde özetlenebilir.
Proje gerekçesinin hazırlanmasından proje sahibi sorumludur, bu çalışmaya BT tahmini donanım, yazılım ve kaynak ihtiyacını tespit ederek destek verir.
Tüm projeleri aynı bakış açısı ile kıyaslayabilmek için tüm projelerin iş gerekçesi için ortak bir şablonun kullanılması uygun olacaktır.

Proje Portföy Yönetimi

Kurumlar çeşitli projelerini bir portföy olarak yönetmelidirler.
Proje portföy yönetimi ile riskler en aza indirilir ve yatırımlardan en yüksek getirinin elde edilmesi sağlanır.
Proje portföy yönetimi, bir grup projenin bir bütün olarak ele alınıp önceliklendirilmesi, yürütülmesi ve getirilerinin izlenmesi olarak düşünülebilir.
Proje portföyü kurumun tüm projelerini kapsayabileceği gibi, kurum içindeki değişik yönetimlerin kendi proje portföyleri de olabilir.
Proje portföyü kurumun tüm projelerini kapsayabileceği gibi, kurum içindeki değişik yönetimlerin kendi proje portföyleri de olabilir. Örneğin bir bankanın Bireysel Bankacılık ile Kurumsal Bankacılık bölümlerinin ayrı proje portföylerinin olması gibi.

Proje portföy yönetimi temelde Bilgi Teknolojilerinin değil, iş birimlerinin sorumluluğudur.

Nasıl ki yapılan bir pazarlama aktivitesinin sonuçlarından pazarlama bölümü sorumluysa, bir Bilgi Teknolojisi projesinin hayata geçmesi sonrası projenin sonuçlarından (karından veya zararından) da proje sahibi yönetim sorumlu olacaktır.
Bu yaklaşım iş ve BT’nin uyumlandırılması için önemli bir fırsat sağlar ve BT ve iş taraflarını ortaklaşa plan yapmaya zorlar.
Proje portföy yönetiminin beklenen faydaları sağlaması için üst yönetim desteğinin sağlanması en önemli faktördür.
Her proje portföyünün kurumun üst düzey bir yöneticisi tarafından sponsorluğunun üstlenilmesi gerekir.
Örneğin bir kurumun pazarlamadan sorumlu üst düzey yöneticisinin pazarlama projeleri portföyünün sponsorluğunu üstlenmesi gibi.


Projelerin önceliklendirilmesi Bilgi Teknolojileri (BT) bölümlerinin en önemli sorunudur.
BT kaynakları sınırlıdır ve BT’ye gelen talepler her zaman eldeki kaynakla karşılanamamaktadır. BT bölümleri eksik kaynak ile çalışmaktan ve üzerlerinde yaratılan baskıdan şikayetçidirler.
Proje Portföy Yönetimi önceliklendirme için gerekli zemini oluşturur. Tipik bir proje portföy yönetimindeki temel süreçler şöyledir:
Potansiyel projelerin iş gerekçelerinin hazırlanması.
Projelerin  BT yönetim komitesi tarafından önceliklendirilmesi.
Ana planın oluşturulması.
Proje portföyünün izlenmesi.
Tamamlanan projelerin değerlendirilmesi.

İş Planı Dokümanı

Giriş; önerilen projeye ilişkin olarak verilen kısa tanımdır.
Proje önerisi; önerilen projenin ana hatlarının özetlenmesidir.
Pazar; yeni bir ürün veya hizmet geliştirilmesine yönelik yapılan planlama aşamasında, diğer rakipler ile rekabet edebilmek için pazar araştırmasının yapılmasıdır.
Kurumsal ve operasyonel altyapı; projenin uygulanması ile organizasyonel yapının bundan nasıl etkileneceğinin tanımlanmasıdır.
Faydalar (benefits); mümkün olduğunca, finansal değerler uygulanan projenin faydalarını arttırmalıdır. Projenin tamamlandığında kuruma sağlayacağı faydalar neler olacak?
Kurumsal ve operasyonel altyapı; geliştirilecek proje için kurumun nasıl bir alt yapı hazırlaması gerekir sorusuna cevap aramaktadır. Dağıtık bir sistem mi gerekir yoksa iş değişim projesi olarak geliştirilen bir bilgi sisteminin düzenlenmesi ve uygulanması için nasıl bir alt yapının kurulması gerektiği gibi sorulara yanıt aranır.
Uygulama planı ana hatları; uygulamanın yönetilmesindeki gerekli ayrıntılardır.
Maliyetler (costs); teklif  önerisini oluşturmak üzere gerekli adımların özetlenmesi ve planlı bir yaklaşım kullanarak beklenen maliyetlerin ortaya çıkarılmasıdır.
Finansal plan; maliyet ve gelirlerin analiz edilmesine yönelik olarak bir çok değerlendirme tekniği vardır. Bu değerlendirme teknikleri kullanılarak finansal plan oluşturulur.
Riskler; projenin gerçekleştirilmesi süresince ortay çıkabilecek risklerin değerlendirilmesi ve çözüm önerilerinin sunulmasıdır.
Yönetim planı; bir proje yönetim aracı kullanarak yönetim planının oluşturulmasıdır.

Uygulama planı ana hatları; projenin outsource mu edileceği yoksa kurum-içi mi geliştirileceğine yönelik fikirler sağlar. Ayrıca uygulama planı ana hatları içinde tanımlanan sorumlulukların paylaştırılmasını sağlar. Bir nevi projenin kontrolünü gerçekleştirerek durumu hakkında bize bilgiler sağlar.

İş Planı Hazırlama

Kuruluşlar mutlaka bir proje ile ilgili olarak iş planı yaparlar.
İş planı, kurum içersinde fizibilite çalışması ya da proje gerekçesi gibi başlıklarla karşımıza çıkabilir.

İş planının amacı, proje için bir gerekçe sağlamaktır.
Proje tamamlandığında elde edilen faydaların (benefits), yapılan maliyetlerin üstünde olacağının gösterilmesi.

Tipik olarak bir iş planı dokümanı aşağıdakileri içerir:

Giriş
Proje önerisi
Pazar
Kurumsal ve operasyonel altyapı
Faydalar (benefits)
Uygulama planı ana hatları
Maliyetler (costs)
Finansal plan
Riskler
Yönetim planı

PROJE DEĞERLENDİRME ve PROGRAM YÖNETİMİ

Bir yazılım projesine başlamadan önce bütün gereksinimler ve parametreler ortaya konulmalı ve ona göre karar verilmelidir. Fizibilite çalışması genel olarak parasal ve teknik parametreleri ortaya koyar. Bu veriler iyi bir şekilde işlenip proje değerlendirilmelidir.

Proje değerlendirmede genellikle aşağıdaki işlemler yerine getirilir:
Girdilerin ve çıktıların yatırımın ekonomik ömrü içindeki dağılımı,
Gelir ve giderlerin yıllara göre dağılımı,
Gelirler ve giderler arasındaki ilişkinin irdelenmesi.

Bu değerlendirme kriterlerine göre karara varılır. Ya proje reddedilir, ya da kabul edilerek fiziki olarak yatırıma başlanır.
Birçok yatırımın ardındaki itici güç, firma kaynaklarının bugünkü kullanımının gelecekte sağlayacağı finansal karlardır.
Proje yöneticisinin sorumluluğu projesini başarıyla tamamlamaktır. Genellikle projeler başlangıçta ve sonda kaynaklara yaptığı yatırımı belli bir süre sonunda geri kazanabiliyorsa onaylanmaktadır.
Proje Yöneticisi kendisine verilen projenin gerçekleştirmeye değer olup olmadığından emin olmalıdır.
Günümüzde finansal getirisi yüksek projelerin diğerlerine göre daha çok onaylandığı görülmektedir. Günümüzün rekabetçi dünyasında yatırım karlarını en büyük etkileyen etken bu suretle ortaya çıkan kar-zarar hesaplarıdır. Proje Yöneticisi bunu göz önüne alarak kendisine verilen projenin gerçekleştirmeye değer olup olmadığından emin olmalıdır.
Bu karar sadece maliyet değerlendirmesine dayanmamalıdır. Bazı yasal zorunlulukların karşılanması yada stratejik bir yön belirleme ve kar adına yapılıyor olabilir. Birçok proje bu değerlendirme sürecini yaşamaz. Birçok firma finansal değerlendirmede standart değerleri kullanır. ÖR. Üç yılda geri dönüşlü, %20 yatırım geri dönüşü vb. Proje yöneticisi kendi organizasyonunda finans ve yönetim muhasebesi uzmanlarıyla uygun metotları kullanarak değerlendirmeyi yapmalıdır.

Günümüzde finansal getirisi yüksek projelerin diğerlerine göre daha çok onaylandığı görülmektedir. Günümüzün rekabetçi dünyasında yatırım karlarını en büyük etkileyen etken bu suretle ortaya çıkan kar-zarar hesaplarıdır. Proje Yöneticisi bunu göz önüne alarak kendisine verilen projenin gerçekleştirmeye değer olup olmadığından emin olmalıdır.
Bu karar sadece maliyet değerlendirmesine dayanmamalıdır. Bazı yasal zorunlulukların karşılanması yada stratejik bir yön belirleme ve kar adına yapılıyor olabilir. Birçok proje bu değerlendirme sürecini yaşamaz. Birçok firma finansal değerlendirmede standart değerleri kullanır. ÖR. Üç yılda geri dönüşlü, %20 yatırım geri dönüşü vb. Proje yöneticisi kendi organizasyonunda finans ve yönetim muhasebesi uzmanlarıyla uygun metotları kullanarak değerlendirmeyi yapmalıdır.

Kolayca Animasyon Filimleri Hazırlayın

Her kez animasyon hazırlayabilir fikrinden yola çıkan Powtoon web uygulaması ile; kısa filimler, animasyon gerektiren ürün yada hizmet tanıtım videoları oluşturabilirsiniz. Bunun için yapmanız gereken https://www.powtoon.com/ sitesine gidip ücretsiz olarak bir kullanıcı hesabı açmak. Sonrasında ise istediğimiz animasyonu oluşturabilirsiniz.

(Animasyon oluşturmak için menüler içerisinde bulunan objeleri sürükle bırak, özellik değiştir ve metin ekle gibi basit komutlarları kullanmanız gerekecektir.)

Sistemi daha detaylı olarak öğrenmek için Powtoon sitesin içerisindeki eğitim videolarını izleyebilirsiniz https://www.powtoon.com/tutorials/

Örnek olması açısından Powtoon ile geliştirdiğimiz iki farklı uygulama tanıtım filmi aşağıda verilmiştir.

Sistemin ücretsiz versiyonu, oluşturduğunuz videonun sağ alt tarafına küçük bir reklam atmaktadır ve ücretsiz versiyonunda videoyu hazırlamak için sadece 1 gün süreniz bulunmaktadır. Bu kısıtlar ücretli versiyonda bulunmamaktadır.

Web Sitesi Analiz Araçları

Web sitelerinin farklı yönlerden analizi için geliştirilmiş web tabanlı araçlar bulunmaktadır. Bu araçlara baktığımızda SEO analizi (Search Engine Optimization yani Arama Motoru Optimizasyonu), web sitesi sıra bulucu, web sitesi açılış hızı analizcisi gibi araçlar olduğu görülmektedir. Bu sitelerden bazılarının bilgileri aşağıda listelenmiştir.

Site Hız Testti
http://www.sitehiztesti.com/ 

Türkçeleştirilmiş bir arayüze sahip olan site hız testti sahip olduğunuz sitenin açılışını nasıl daha hızlı yapabileceğinize dair öneriler sunan bir web sitesi. Bu öneriler için web sitesinin adını yazıp Analiz et demeniz yererli. Yapılan analiz sonuçunda size çözüm önerileri sunmasıda sitenin güzel yönlerinden biri.

WM Aracı
https://wmaraci.com/seo-analiz

WM aracı her hangi bir web sitesi ile ilgili  SEO analizi yapabilmekte. Bu analiz sonucunda web sitesinin eksikliklerini listeleyerek çözüm önerileri sunmakta. Site ile ilgili bir SEO puanıda veren WM aracı sitedeki eksiklikleri ve noksanlıkları listelemekte. SEO analizi yapıldıktan sonra WM aracı sistesinde yeralan ve kelime bazlı çalışan web sitesi sıra bulucu kısmını kullanmanızı önermeden geçmeyelim. https://wmaraci.com/sira-bulucu

Alexa
www.alexa.com/siteinfo/

Dünya'nın en eski web sitelerinden biri olan ve Amazon tarafından oluşturulan Alexa sitesi; her hangi bir web sitesinin Dünya'nın veri trafiği bakımından kaçıncı sırada olduğunu göstermekte. Sitede ülke bazlı olarak veri trafiğini göstermesi haricinde. Kelime ve kategori olarakta web sitesini sınıflandırmakta.

Page Speed Tools
https://developers.google.com/speed/pagespeed/insights/

Google Tarından geliştirilen ve "sitehıztestti" isimli sitenin yaptığı işi gerçekleştiren başka bir web sitesi. Google demişken web sitesi analizi için https://analytics.google.com/ sitesinide söylemeden geçmeyelim.

GT Metrix
https://gtmetrix.com/

Oldukça detaylı bir arayüze sahip olan GT Metrix, web sitesi ile ilgili detaylı bir analiz gerçekleştirmekte. Web sitesi açılırken ne kadar vakit ne için geçti sorusunun cevabınıda Waterfall kısmında veren bu site, web adminleri tarafından tercih edilen bir başka web uygulaması.

Pingdom
https://tools.pingdom.com

Pingdom; her hangi bir web sitesinin açılış hızını öğrenmek için geliştirilmiş bir web uygulama. Sahip olduğum bir siteyi Dünya'nın farklı yerlerinde açsam o siteyi açmak için ne kadar  vakit gerekir sorusunun cevabını barındıran bir web sitesi.

 

Who.is
http://whois.domaintools.com/
Bir web sitesinin kimin olduğu hakkında detaylı bilgiler veren bir web uygulamasıdır.  IP yada Dns isim çözümlemesi ile çalışmaktadır. Ayrıca web uygulaması sitelerin detaylı DNS taramasıda yapmaktadır. Bunun için yanda bulunan link kullanılabilir. https://www.who.is/

Web Arcihve
https://archive.org/web/
Herhangi bir web sitesinin yıllar önceki halini görebileceğiniz güzel bir web sayfası 289 Milyar web sayfası barındıran web sitesinde tek yapmanız gereken web sitesinin adını yazmanız ve sitenin daha önceden aldığı web içeriklerine tıklananız (takvimde görülen mavi noktalar) yeterli.

WebSite informer
http://website.informer.com/
Aradığınız kelime ile ilgili web sitesi bulmasının yanı sıra istediğiniz web sitesi ile ilgili detaylı bir analiz yapan bir web uygulamasıdır. Örnek olarak bir web sitesine günlük kaç ziyaretci geliyor kaç kere sayfa açılmış gibi sorularıda yanıtlamaya çalışan bir web sayfası.

EasyCounter
http://review.easycounter.com/
Bir web sitesi hakkında görüş bildiren, basit ve eylenceli bir araç. Web sitesi hakkındaki bilgileri derleyip siteye giren kişiye bir paragraf halinde veren basit bir web uygulaması.

SPICE (ISO 15504)

Software Process Improvement and Capability dEtermination
ISO/IEC JTC1/SC7 WG10 tarafından 1991’de çerçeve üst model oluşturma kararı alındı. Çalışmalar 1993’te başladı. İlk versiyon Haziran 1995’te, ikinci versiyon 1996 Kasımda yayınlandı.
Üçüncü versiyon Ocak 1998’de çıktı.
İki boyutlu bir modeldir. Birinci boyutta
    süreçler ikinci boyutta
    yetenek düzeyleri vardır.

SPICE Kapsamı : Yazılım satın alma, tedarik, geliştirme, işletim, bakım ve destek için:
    planlama, yönetim, icra, denetim ve iyileşme aracı.

Spice İlkeleri

 Ortak, modellerüstü, uluslararası kapsamlı çerçeve
- Diğer modelleri destekleyen, uyum sağlayabilen
- Her organizasyona, endüstriye, duruma uyabilen
- Büyük küçük projelere, gruplara, firmalara uygun
- İyileşmeyi, gelişmeyi ölçebilen
- Nesnel, tutarlı ve tekrarlanabilir
- Sertifikasyon amacı taşımayan
- Bir süreç standardı, ürün standardı değil. 

Spice Temel Model

SÜREÇ GRUPLARI

Müşteri-satıcı (customer-supplier) süreçleri
Mühendislik (engineering) süreçleri
Yönetim (management) süreçleri
Destek (support) süreçleri
Örgüt (organisation) süreçleri

YETENEK DÜZEYLERİ

0. Eksik (incomplete) düzey
1. Varolan (performed) düzey
2. Yönetilen (managed) düzey
3. Yerleşmiş (established) düzey
4. Kestirilebilir (predictable) düzey
5. Eniyileşen (optimizing) düzey

SPICE Belgeleri


Part 1 : Kavramlar ve Giriş
Part 2 : Referans Modeli (zorunlu model)
Part 3 : Değerlendirme İsterleri
Part 4 : Değerlendirme Rehberi
Part 5 : Uyumlu Model
Part 6 : Değerlendiricilerin Nitelikleri Rehberi
Part 7 : Süreç İyileştirme Rehberi
Part 8 : Yetenek Belirleme Rehberi
Part 9 : Sözlük

SPICE değerlendirmesi referans modeline göre değil, uyumlu bir modele göre yapılır. SPICE belgeleri kendi içinde uyumlu bir model vermiştir. Başka uyumlu modeller de vardır, veya olabilir. (uyumlu Bootstrap vb.)
Bir süreç değerlendirme modelinin uyumlu olabilmesi için :
- en az bir süreci kapsaması,
- en az iki yetenek düzeyini, 0’dan başlayarak ve kesintisiz,       kapsaması.
- referans modeline bire bir izdüşüm (mapping) bulunması,
- modelle referans modeli arasında not dönüştürme mekanizması olması.

Süreç Boyutu

Değerlendirme modelinde her sürecin eksiksiz tanımı şu bilgileri içerir:
sürecin amacının tanımı  (Referans Model ile aynı)
amacın tanımını güçlendirici açıklayıcı notlar
sürecin temel pratikler (base practices); sürecin amacına ulaşması için gerekli aktiviteler ve görevler
her süreç ile ilgili girdi/çıktı iş ürünleri (work products)
her iş ürününün karakteristikleri 

Süreç kategorileri ve süreçler


Müşteri-satıcı süreç kategorisi   
CUS.1    Yazılım edin    (acquire software)
CUS.2    Müşteri ihtiyaçlarını yönet
CUS.3    Yazılım sağla    (supply software)
CUS.4    Yazılımı işlet    (operate software)   
CUS.5    Müşteri hizmeti sağla


Süreç kategorileri ve süreçler

 Destek süreç kategorisi 
SUP.1    Dokümantasyon geliştir
SUP.2    Konfigürasyon yönetimi yap
SUP.3    Kalite güvencesi sağla
SUP.4    İş ürünlerini doğrula    (verify)   
SUP.5    iş ürünlerini sağla    (validate)
SUP.6    Ortak gözden geçirmeler yap
SUP.7    Denetimler yap
SUP.8    Problemleri çözümle   

Süreç kategorileri ve süreçler


 Mühendislik süreç kategorisi 
ENG.1    Sistem isterlerini ve tasarımını geliştir
ENG.2    Yazılım isterlerini geliştir
ENG.3    Yazılım tasarımını geliştir
ENG.4    Yazılım tasarımını uygula   
ENG.5    Yazılımın entegrasyonu ve testini yap
ENG.6    Sistem entegrasyonu ve testini yap
ENG.7    Sistemin ve yazılımın bakımını yap


Süreç kategorileri ve süreçler

Yönetim süreç kategorisi
Man.1    Projeyi yönet
Man.2    Kaliteyi yönet
Man.3    Risk yönetimi yap
Man.4    Taşaronları yönet

Süreç kategorileri ve süreçler

Organizasyon süreç kategorisi
ORG.1    İşin mühendisliğini yap    (engineer the business)
ORG.2    Süreci tanımla
ORG.3    Süreci iyileştir
ORG.4    Kaliteli iş gücü temin et
ORG.5    Yazılım mühendisliği altyapısı sağla   

Süreç Tanımları ve Temel Pratikler

ENG.2    Yazılım isterlerini geliştir
Sürecin amacı, sistemin yazılım bileşeni için isterlerin saptanmasıdır. Sürecin başarıyla uygulanması sonucu olarak:
Sistemin yazılım bileşenlerine ve arabirimlerine ayrılan (allocated) isterleri, müşterinin yazılı veya ima edilen ihtiyaçlarına uygun olarak, tanımlanacak
Analizi yapılmış, doğru ve test edilebilir yazılım isterleri geliştirilecek

Temel Pratikler ENG.2

ENG.2.1    Yazılım isterlerinin belirtimini yap
ENG.2.2    İşletim çevresinin etkilerini belirle
ENG.2.3    İsterleri müşteri ile değerlendir
ENG.2.4    Sürüm stratejisi belirle
ENG.2.5    Bir sonraki iterasyon için isterleri güncel yap
ENG.2.6    Yazılım isterlerini ilet   

Süreçler ve ilgili iş ürünleri

ENG.2  Yazılım isterlerini geliştir
Girdi ve Çıktılar
Müşteri İsterleri    Yazılım isterleri
Bakım isterleri        Analiz sonuçları
Müşteri isteği
Değişiklik isteği
Sistem tasarımı/yapısı
Problem raporları   
İletişim mekanizması

Yetenek Düzeyleri (YD)

    YD 0 : Eksik (incomplete)
    YD 1 : Varolan (performed)
    YD 2 : Yönetilen (managed)
    YD 3 : Yerleşmiş (established)
    YD 4 : Kestirilebilir (predictable)
    YD 5 : Eniyileşen (optimizing)

Yetenek Düzeyleri (YD)

- SPICE, yetenek düzeyini daha ayrıntılı, tekrarlanabilir ve nesnel notlama amacıyla, alt düzeyde, süreç nitelikleri (process attributes) tanımlamıştır.
- Yetenek Düzeyi boyutunda temel pratikler ve dokuz süreç niteliği vardır.
- Her yeni nitelik yükselen yetenek düzeyini gösterir.
- Süreç Yeteneği Düzeyi başarılan niteliklerle belirlenir.

 Süreç nitelikleri

Süreç nitelikleri, süreç yeteneğinin ölçümünü veren, ve bir başarı skalasında değerlendirilebilen, özelliklerdir.
Her süreç niteliği, sürecin amacına ulaşması için, o sürecin etkinliğini iyileştirme ve yönetme yeteneğinin bir yönünü tanımlar.
Bir yetenek seviyesi, bir süreci yerine getirme yeteneğinde önemli artış sağlayan, nitelikler kümesidir.

YD 1 : 1.1 Süreci Yerine Getirme (process performance)  niteliği
YD 2 : 2.1 Başarım Yönetim (performance management) niteliği
           2.2 İş ürünü Yönetim (work product management) niteliği
YD 3 : 3.1 Süreç Tanım (process definition) niteliği
           3.2 Süreç Kaynak (process resource) niteliği
YD 4 : 4.1 Süreç Ölçüm (process measurement) niteliği
            4.2 Süreç Denetim (process control) niteliği
YD 5 : 5.1 Süreç Değişim (process change) niteliği
            5.2 Sürekli İyileşme (continuous improvement) niteliği


Süreç nitelikleri Örnek- 2. seviyenin süreç niteliklerini

PA 2.1: Performans yönetimi niteliği
    Kendisinden beklenen ürünleri belirtilen zaman ve kaynak gereksinimleri dahilinde verebilmesi için sürecin, ne ölçüde iyi yönetildiği
PA 2.2: İş ürünü yönetimi niteliği
    Ortaya çıkardığı iş ürünlerinin dokümante edilmiş, kontrol altında, işlevsel isterlerini karşılayan, istenen kalitede olması için, süreç ne ölçüde iyi yönetildiği   

Yönetim pratikleri

Her süreç niteliği için, yeterli düzeyde yerine getirildikleri zaman, o niteliğin karakteristiklerini başaran, bir dizi yönetim pratikleri tanımlanmıştır.
Yönetim pratikleri genel amaçlı yönetim aktivitleridir ve tüm süreçlere uygulanabilir olmaları amaçlanmıştır.
Yönetim pratikleri, planlama, örgütleme, kaynak sağlama ve kontrol etme gibi temel yönetim işlevlerinin başarılması etrafında tasarlanmışlardır.
Her süreç niteliği için genel olarak dört yönetim pratiği vardır.

2. seviyenin yönetim pratikleri 

performans yönetimi       
2.1.1    süreci planlamak ve izlemek için kaynak gereksinimlerini belirle
2.1.2    süreç aktivitelerini belirleyerek, ayrılan kaynaklarla sürecin icrasını planla
2.1.3    sürecin amacına ulaşması için, tanımlanan aktiviteleri     uygula
2.1.4    belirtilen zaman ve kaynak gereksinimleri içinde iş ürünlerini çıkarmak için, aktivitelerin icrasını yönet
    
2. seviyenin yönetim pratikleri

iş ürünü yönetimi       
2.2.1    iş ürünlerinin kalitesi ve bütünlüğü için isterleri belirle
2.2.2    iş ürünlerinin kalite ve bütünlük isterlerini başarmak için gerekli aktiviteleri belirle
2.2.3    bütünlüklerini güvenceye almak için iş ürünlerin konfigürasyonunu yönet
2.2.4    İşlevsel ve diğer isterleri karşıladıklarını güvenceye almak için ürünlerin kalitesini yönet    

Spice Notlama dört not üstünden yapılır

    N : (not achieved)        yapılmıyor.
    P : (partly achieved)   kısmen yapılıyor.
    L : (largely achieved) büyük oranda yapılıyor.
    F : (fully achieved)        tam yapılıyor.

Değerlendirme sonucu bir profildir. Tek bir not değildir.
Profilin yatay ekseni değerlendirilen süreçleri, dikey ekseni de değerlendirme sonucunu, verilen notları, gösterir.

TickIT Scheme Kalite Sistemi Standartları

TickIT içinde kullanılan anahtar dokümanlar:
ISO 9001:1994, Kalite Sistemi Standardı, tasarım, geliştirme, kurma (installation) ve servis için bir model tanımlar.
ISO 9002:1994, Kalite Sistemi Standardı ikinci bölümüdür. ISO 9001’den farkı tasarım aktivitelerini içermez.
ISO 9000-3:1991, yazılım için kalite sistemlerinin uygulayıcıları ve denetimcileri için özel rehberlik bilgileri verir.   


TickIT Scheme Sertifikasyon Süreci

 Değerlendirme en az iki aşamalı bir süreçtir:
Organizasyonun kalite sistemi, standarda (TickIT için: ISO 9001) göre muhakeme edilir.
Organizasyon, pratikte gerçekten kendi kalite sistemine ve standarda uyumlu çalışıp çalışmadığı denetlenir, ve kalite sisteminin etkinlik derecesine bakılır.   

Yazılım Standartları

CMMI Genel bakış

CMMI etkin bir yazılım sürecinin anahtar elemanlarını tanımlayan bir çerçeve modeldir; olgun olmayan bir süreçten olgun ve disiplinli bir sürece giden evrimsel bir yol çizer.
CMMI yazılım sürecinin olgunluğu üzerine hüküm vermek ve endüstrideki pratiklerle karşılaştırmak için bir ölçüm aracıdır.

CMMI  Süreç Olgunluk Çerçevesi

Süreç Gelişimi

Analysis & Design

Süreçler Nasıl olacak
Veri Girişi: İsterler Dokümanı
Çıktılar:
Functional Tanımlar
Detaylı Dizany Dökümanı
Kullanıcı Arayüz isterleri
Veri Modeli
Prototip
Güncellenmiş plan(gelişmiş tahmin)
Top-level design & detailed design   
Critical Design Review (CDR)
Uygun Olmayan İsterler (Teknik Karmaşıklık)
Kaynak Tahsisi


Kodlama
Coding & Unit testing
Gerekli yerlerde tekrardan Dizayn & Oluşturma safhalarına geri dön
Diğer Kritik İşler
Design tamamla
Oluşuma başlatım
Unit testleri oluştur.
Proje planını güncelle
Risk yönetimini oluştur.

Geliştirim

Karakteristiğini belirle (Çalışma durumu,Top yada Down seviyelerini kullan)
Issues
Son Dakika Değişiklikleri
Takım koordinasyonu (Özellikle büyük projelerde zordur)
İletişim
Geliştirme Yönetimi

Oluşturma Testti

İki süreci eş güdümlü götürmek önemli (Test&Oluşturma)
Testler Birinci Öncellikte QA  ekibinin işidir.
Oluşturma
Top-down
Bottom up
Genellikle (top-down)

Test Çeşitleri

Tests
Integration testing
Black & White-box testing
Load & Stress testing (Datatesting)
Alpha & Beta testing
Acceptance testing
AI testing

Diğer Aktiviteler
Bütçe ve Risk yönetimi

Erken Safha Toplantıları Nedir?

Proje Durum Toplantıları (Ne Durumdayız? )
Proje Beyin Fırtınası Toplantıları( Amaçları Tanımla, Bakış açısı geliştir, varsayımlar ve yöntemleri belirle, tahminleri oluştur)

İsterlerin Çeşitleri

Functional
Features and capabilities
Non-functional
Usability (Human factors, help, documentation)
Reliability (Failure rates, recoverability, availability)
Performance (Response times, resource usage)
Supportability (Maintainability, internationalization)
Operations:(systems management, installation)
Interface (integration with other systems)
Other (legal, packaging, hardware)

Toplam Emeğin Aktivitelere Oranı

 Süreç Uzmanı (Yazılım Yöneticisi) İşleri

 Toplam emeğin aktivitelerle olan ilişkisi

Niye projeler outsorce edilir?

• Sabit ve tekrarlayan maliyetleri azaltmak için(Ekip,vb)
• Müşteri kuruluşun kendi çekirdek işlerine odaklanmaksı için(Benimişim belli yazılım yazmak benim işim değil)
• Beceri ve teknolojilerine erişim için(Bu işi bilenlerden yardım alalım)
• Esneklik sağlamak için
• Hesap verilebilirliği artırmak amacıyla

Firmaların Organizasyon Yapısı

Fonksiyonel
Mühendislik, Pazarlama, Tasarım, vb..
Proje
Proje A, Proje B
Projelerinden elde edilen gelirler
PM, Sorumluluk matris
Dayanan Fonksiyonel ve Proje
Program Yönetimi. model
Kısa döngüleri, hızlı bir gelişim süreci için gerekli

Fonksiyonel Organizasyon

Proje Organizasyon

 

Matrix Organization